Mit Covid-19 werden „die Karten“ neu gemischt. Die Zukunft gehört den Unternehmern, deren Manager seelische Resilienz vorweisen, die unternehmerischen „Schwimmregeln“ beachten und sich mit innovativen Konzepten jenseits des Mittelmaßes positionieren.

Januar 2020:
Deutschland vor Covid-19

Topmanager standen auch vor Covid-19 schon vor fachlichen, strategischen und limbischen Herausforderungen, die es in der Form noch nie in der Geschichte gegeben hat. Sie verpflichten sich früher wie heute, das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen und den Wert des Unternehmens (Börsenwert, Unternehmenswert) langfristig zu steigern. Aufgrund der digitalen Revolution und den damit einhergehenden disruptiven Risiken (vom englischen Wort „disrupt“: zerstören, unterbrechen) müssen sie auf Schnelligkeit und Agilität setzen, andererseits wie bisher die Bedürfnisse der Stakeholder (s. Seite 86, Regel 1) nach nachhaltiger Wertsteigerung und sozialer Verantwortung befriedigen. Aber wie?

Die Erfolgsrezepte der Vorstände, die von Generation zu Generation weitergegeben und leicht adjustiert wurden, funktionieren nicht mehr. Die Marktverhältnisse verlangen ein radikales Umdenken. Kein Wunder, dass die Verweildauer von Neueinsteigern im Topmanagement in den letzten zehn Jahren kürzer geworden ist. Aber auch die Manager, die sich jahrelang an der Spitze eines klassischen Unternehmens bewährt haben, sitzen nicht mehr so fest „im Sattel“.

Der Grund, wieso der Erfolg ausbleibt, liegt in den meisten Fällen daran, dass das Management „die zehn unternehmerischen Schwimmregeln“ nicht kennt oder missachtet (s. Seiten 86-88) und deshalb im „globalen Haifischbecken“ verhungert oder selbst zu „Fischfutter“ wird.
Scherer beschreibt diesen Vorgang mit ein paar eindringlichen Beispielen, erzählt von einer Freisinger Traditionstaxizentrale, die in wenigen Monaten von MyTaxi vom Markt gedrängt wurde, vom größten Beherbergungsanbieter AirbnB, der keine Unterkünfte besitzt, und von Amazon, das sich neuerdings für die Versicherungsbranche interessiert.